Sono un po’ di anni che lavoro sull’idea che il modo in cui si percepisce il tempo determina in buona misura i risultati personali e professionali che si ottengono.

Una delle idee sul tempo è che ci sono due modalità di percepirlo:

Una è quella tempo dell’orologio. È quella che i greci chiamavano Chronos – il tempo fisso, misurabile, prevedibile. Vivere nel tempo dell’orologio significa ritagliare il tempo in unità fisse. Gli impiegati all’interno delle organizzazioni operano nel tempo dell’orologio.

Poi c’è il tempo narrativo, quello che i greci chiamavano Kairos – il tempo che si sposta quando succede qualcosa. Vivere nel tempo narrativo significa ritagliare il tempo in eventi, in cose che succedono. 

Un imprenditore o un professionista probabilmente, quando è nella professione, opera sul tempo narrativo.

I dipendenti guardano l’orologio. È quasi la caratteristica che definisce il lavoro a tempo pieno: essere all’interno di una struttura che funziona a ritmi prevedibili e misurabili. 40 ore a settimana. 60 ore a settimana. Quelle cose lì.

Questo non è un caso. L’orologio fornisce sicurezza psicologica e prevedibilità al lavoratore e fornisce leggibilità e controllo al datore di lavoro. Fa parte del “lavoro da fare” del lavoro a tempo pieno – fornendo ai dipendenti una protezione dal tempo narrativo.

I dipendenti sono assunti, pagati e misurati in un tempo fisso e misurabile.

Questo crea aspettative e tempi all’interno di un’organizzazione – per esempio è tipicamente contro le regole per qualcuno chiedere un pezzo di lavoro con meno di un giorno per la consegna.

Tuttavia, più in alto si va nell’organizzazione, più è necessario operare al di fuori dell’orario di lavoro. I dirigenti sono tipicamente a cavallo tra il tempo dell’orologio e il tempo della narrazione, che è in parte il motivo per cui essere un manager/leader può essere così difficile. 

Non c’è la sicurezza psicologica del tempo d’orologio e si vive secondo il tempo narrativo.

Non ci si può nascondere dietro la descrizione del proprio lavoro o le priorità assegnate – quando qualcosa deve accadere, deve accadere, e si deve trovare un modo per farlo funzionare (spesso senza sconvolgere troppo il tempo dell’orologio del propria team)

I dirigenti capiscono già che la produttività misurata in tempo non ha senso – non ci si può nascondere dietro “ho fatto il lavoro che mi avete chiesto in tempo”. Ci sono cose che non funzionano in base all’orario -ma hanno movimenti e velocità non lineari. Tutto fermo per settimana poi in due giorni si scatena l’inferno.

Come consulente strategico a volte capire la percezione del tempo di un cliente mi permette di capire anche dove risiedono i suoi limiti a trasformare i propri risultati.

Molte volte le resistenza a trasformare processi e contenuti all’interno di una attività dipendono proprio dal fatto che il cliente ha una idea – in base a quello che succede adesso – dell’unità di tempo necessaria per ‘far avvenire le cose’ nella propria vita o nella propria attività.

Cambiare i processi a volte genera una resistenza non tanto per una non meglio identificata ‘paura del nuovo’, ma perché comporta il riallinearsi su intervalli di tempo diversi da quelli a cui sono abituati.

Non sapete quanto volte mi sono sentito dire da un cliente

“Eeeeh ma così ci vuole più tempo’

“Così non si finisce mai”

“Non abbiamo tutto tempo per implementare questo processo”

Non capendo che la ristrutturazione che gli era proposta avrebbe fatto risparmiare dieci volte il tempo che impiegavano allora e generato risultati 10 volte maggiori.

Solo che per farlo dovevano interrompere il ritmo usuale di sforzo-risultati a cui erano abituati.

Ogni volta che sentite dire da un cliente qualche frase che contiene la parola tempo… alzate le antenne perché c’è qualcosa di interessante da capire.

Ne parliamo prossimamente.

Ho avuto la mia fase di innamoramento per la ‘produttività’ e la gestione del tempo ai tempi dell’Università.

Quando ho iniziato a lavorare, mentre leggevo sempre più blog sulla produttività (visto che ormai sapevo gestire il tempo 😉 ), ho iniziato a fare piccole modifiche nella mia vita: programmare nel dettaglio la mia giornata, tenere il telefono fuori dal mio spazio di lavoro e non aprire il computer dopo cena.

Ho iniziato a modificare le mie abitudini quotidiane, organizzandole in routine di pratica efficace.

Il fatto è che però la realtà non ha mai creduto molto alla mia visione della giornate “perfetta”.

Il mondo mi presentava continuamente eventi non pianificati e imprevisti che modificavano il mio programma e impedivano alla giornata perfetta che avevo in mente di manifestarsi.

Cose da fare che richiedevano una attenzione immediata per evitare catastrofi.

Oppure l’incapacità di mantenere l’attenzione per il tempo che avevo programmato, semplicemente perché mi ero svegliato in una giornata no.

Quando programmi la tua giornata come se dovesse girare da sola come se avesse un pilota automatico questa cosa non funzionerà quasi mai, se non per un brevissimo periodo.

Ci saranno sempre battute d’arresto. Ti sveglierai tardi, impiegherai più tempo del previsto nei progetti, e lotterai contro il tempo perso perché una riunione è durata 3 ore invece di 1.

In più adattare la mia settimana ideale a circostanze non pianificate mi faceva sentire ancora meno efficace di prima.

Quando confrontavo la mia settimana pianificata con quella reale, mi sembrava di non aver concluso nulla. Ero frustrato. Ero sempre a disagio.

Evitavo di aprire il mio calendario perché non mi piaceva sentirmi “indietro rispetto al programma”.

La mia settimana reale sembrava sempre diversa dalla mia settimana pianificata.

La differenza è arrivata però quando ho spostato l’attenzione sul migliorare gradualmente, piuttosto che sul seguire la perfezione.

Ho imparato che la perfezione era il riferimento sbagliato.

E che dovevo cambiarlo: e l’ho fatto spostando il mio standard dall’avere la mia settimana come avevo pianificato a fare meglio della mia settimana precedente.

Anche se questo meglio consisteva nell’aver passato 30 minuti in più a scrivere della settimana precedente, questi piccoli miglioramenti mi motivavano, e soprattutto erano misurabili in positivo.

Tutta un’altra cosa rispetto a stare sempre in difetto rispetto al programma.

È interessante iniziare notare anche come anche in azienda i team lottano continuamente con il perfezionismo.

Ne parliamo la prossima volta.

Nell’ultimo anno ho lavorato con tanti adolescenti che si sono trovati improvvisamente ‘catturati’ nel nuovo stile di vita della pandemia.
La differenza del lavoro che faccio con loro rispetto a qualsiasi altro tipo di intervento con ragazzi di quell’età è la stessa differenza che c’è tra riparare qualcosa di rotto o condividere con loro molte cose da imparare.

La premessa fondamentale da cui parto nel ReSonance con gli adolescenti è esattamente opposta a quella che li considera ‘rotti’, persone da guarire, persone con problemi da risolvere.
Il modello classico di lavoro, nel coaching e nel counseling (e anche nella terapia) inizia con la premessa che c’è in loro qualcosa di sbagliato che deve essere trattato/fissato/guarito usando tecniche, piani di trattamento e interventi di vario tipo.

Nel modello che utilizzo parto dalla premessa forte che non ci sia nulla di fondamentalmente sbagliato in loro, ma c’è molto di sbagliato nel sistema in cui vengono educati.
Credo che, semplicemente, abbiano una conoscenza limitata e una visione della vita e del mondo molto ristretta e spesso molto distorta che li porta a ottenere risultati limitati, a dipendere troppo dall’approvazione degli altri e spesso li porta a reagire in modo eccessivo a cose che richiedono quel livello di reazione.

Il passaggio più importante non è riparare qualcosa ma imparare a partire ogni giorno dalle possibilità che sono disponibili per loro in ogni momento… e questa è una attitudine che possono sviluppare e che possono controllare.
Ed è quella che li porta a vivere una vita fiduciosa, sicura, profondamente connessa, soddisfacente e avventurosa.

Nel corso degli anni ho notato che più della metà delle persone che mi contattano lo fanno dopo aver provato le vie convenzionali e dopo non aver ottenuto i risultati che volevano, o dopo aver sentito di aver raggiunto i limiti di ciò che quei modelli potevano offrire loro. E stanno cercando qualcosa di più.

Un diverso modo di vivere.

E tutto ciò che insegno ai miei clienti deriva da una combinazione di esperienza di vita personale, formazione professionale ed esperienza di vita professionale.
Alcune di queste cose le ho capite da solo.

Altre mi sono state insegnate esplicitamente da altri.

Alcune provengono da cose che esperti in altri settori mi hanno insegnato in momenti apparentemente casuali, e che mi hanno offerto una profonda chiarezza su alcuni aspetti fondamentali.
Ma il ReSonance nasce, fondamentalmente, dalla voglia di capire che ho da sempre cosa rende diverse le persone che sembrano condurre le vite più magiche… e che riescono a generare le performance che desiderano…

Quelle persone persone che hanno “l’ingrediente segreto” che sembra consentire loro di rimanere positivi, ottimisti e avventurosamente vivi, indipendentemente dagli ostacoli che incontrano…
Persone che quando entrano in una stanza la accendono, il cui carisma illumina la vita degli altri che sono con loro in quel momento…

Persone che fanno percepire il mondo più grande e migliore per quelli con cui entrano in contatto.
Che realizzano cose mentre si divertono.

Il ReSonance offre l’opportunità, a chi vuole, di imparare e crescere, di evolvere e adottare e integrare un nuovo insieme di abilità, mentalità e stile di vita basandosi su quello che ho imparato e modellato da queste persone.

Tranquilli, non è Lercio. È che stamattina mi è successa una cosa.

Appena sveglio ascolto alla radio un frammento di una trasmissione con Edoardo Ferrario (la trasmissione si chiama Blackout, RAI 2).

Puntualmente c’è la caricatura del coach scemotto che fa il motivatore e abbatte le convinzioni limitanti. (Devi crederci forte).

Prendono in giro bonariamente la categoria, e mi rode anche un po’, ma ci sta.

Poi, qualche ora dopo, mi sottopongono il profilo di un ‘mental coach’. Leggo il suo sito, che è la fotocopia di altri 1000 siti di mental coach.

Tra le varie perle…
Ho corso terminandole 5 maratone compresa quella di New York

Ok, e perché aver corso delle maratone dovrebbe renderti un professionista migliore?

Anche il mio commercialista corre le maratone ma non è che per questo fa meglio i bilanci.

Ho investito una grande somma di denaro nella formazione, al pari delle più prestigiose università americane, dimostrando una straordinaria bla bla bla.

Nota che ‘al pari…’ etc… era così in grassetto nell’originale.
Quindi amico mio fammi capire: hai speso 100k per studiare, magari con gente a caso, ed è la stessa cifra che ti sarebbe costato studiare a Stanford.. MA NON HAI STUDIATO A STANFORD E te ne vanti?

Cioè il criterio con cui uno dovrebbe sceglierti è che hai speso tanti soldi, potenzialmente a caso e che hai corso la maratona?

Ah beh… allora.
Direi che se i vari ‘mental coach ad alti risultati’ non la smettono di motivare immotivatamente e non cambiano paradigma, lo sputtanamento della categoria ce lo meritiamo.

Lavoro in direzione opposta da anni, e sono arrivato a fare coaching in contesti davvero selettivi.

E, pensate un po’, senza fare maratone.

Qualcuno deve ancora spiegarmi perché uno che corre e che è stato capace di abnegazione per correre 42 chilometri dovrebbe saper portare qualcun altro nello stesso stato di abnegazione. E come.
Motivandolo?
Con l’esempio?

Si sa da tempo immemore che i meccanismi motivazionali funzionano base di dopamina e non generano una trasformazione profonda e duratura.

La motivazione dura poco e costa un sacco di fatica. Esattamente come correre una maratona.

Correre una maratona significa correre una maratona, ne più ne meno. Non è un superpotere che fa trasudare delle conseguenze in altri settori. E tantomeno significa che sei in grado di trasferire abilità comportamentali e decisionali ad altre persone.

In più c’è una presupposizione interessante: che per generare performance la via maestra sia l’abnegazione, a discapito di altre cose.

Il risultato che è in un paio di scuola di pseudo-Coaching ‘ad alti risultati’ un bel po’ di gente che non ha mai corso prima ‘getta il cuore oltre l’ostacolo’ e inizia a correre. E più di qualcuno si è fatto male.

Poi c’è anche un po’ di gente qualificata che pensa che correre 42 chilometri non faccia neanche tanto bene alla salute, ma questo è un altro discorso.

Figurati se da questo discende automaticamente una qualche abilità di portare gli altri oltre le proprie limitazioni con solide basi tecniche specifiche.

Io la vedo così.

Il Coaching, grazie anche a scuole che sformano motivatori ed esaltati che dispensano banalità da supereroi è innegabilmente una disciplina un po’ sputtanata.

Il lavoro che fanno quelli che nella vita non sono riusciti a combinare molto, quelli che sono stati trombati in azienda, quelli che hanno fatto fallire l’impresa che avevano aperto.

E che ad un certo punto si mettono ad insegnare agli altri come vivere.

Ragazzi, è innegabile, parte dell’immaginario del Coach è quella roba lì.

Dall’altra parte c’è un MA. Per fortuna grosso come una casa.

C’è un ENORME bisogno di Coaching fatto bene in contesti seri. E anche una APERTURA verso professionisti davvero validi. Io faccio Coaching in Università Bocconi da 10 anni.

C’è tanto bisogno di performance generate da una posizione di autenticità e di integrità.
Di equilibrio tra vita personale e professionale.
Di capacità di accedere davvero a tutte le proprie risorse.

E le persone che più hanno bisogno di queste cose – che lavorano ad alto livello – non darebbero mai retta ad un motivatore o a uno che cerca di ‘abbattere le convinzioni limitanti’.

La strada di un Coaching evoluto è questa: superare il paradigma che adesso inizia a far prendere in giro il Coaching e imparare a lavorare davvero in profondità.

Io la risposta a questa sfida ce l’ho da 10 anni. Guardala qui.

Simone

P.S. Proprio su questo articolo si è sviluppata una bella discussione nel gruppo. Se ti va raggiungici nel gruppo.

L’abilità di raccontare e seguire una storia richiede capacità cognitive che sono fondamentali per la neurobiologia della nostra mente.

Le Neuroscienze non possono naturalmente dirci tutto sulle storie, ma è anche vero che la nostra specie probabilmente non produrrebbe così tante narrazioni se non fossero in qualche modo “cibo” per il nostro cervello e per le nostre interazioni con il mondo esterno.

Che tipo di cervello abbiamo per permetterci di raccontarci storie?
E in che modo le storie cambiano il nostro cervello?
Come fa una storia a ordinare gli eventi nel tempo, ad imitare le azioni?
Come fa una narrazione a metterci in relazione con il contesto intorno a noi?

Questi temi sono allineati ai temi caldi delle Neuroscienze contemporanee:

– la sincronia temporale
– il circuito azione-percezione nella cognizione
– i processi di rispecchiamento della embodied cognition.

Ne parliamo nella prossima MasterClass di Soluzioni Non Convenzionali il 5 gennaio.

Se sei già iscritto riceverai il link, non devi fare niente.

https://www.simonepacchiele.com/storie-a-lavoro/

Un abbraccio,
Simone